Strategie in Zeiten, wenn oben unten und unten oben ist.
Wenn wir aktuell mit Vorständen und Geschäftsführungen zusammensitzen, sind es derzeit vor allem drei Fragen, die sie – zumeist erfahrene Unternehmenslenker:innen – umtreibt: Wie bereiten wir uns auf die neuen Realitäten vor, die gerade entstehen, aber oft noch nicht einmal klar sind? Wie können wir – gerade jetzt, wenn in für Mensch wie Unternehmen schwierigen Phasen – einen relevanten Mehrwert für unsere Zielgruppen sicherstellen und glaubhaft vermitteln? Und was, wenn wir uns dabei nicht mehr auf unsere Erfahrungen und unser Marktwissen verlassen können?
Was stimmt denn noch?
Denn das hat dieses Amalgam an Krisen auch gemacht: Es hat etablierte Markt- und Branchenwahrheiten ausgehebelt. Logiken, Mechanismen und Überzeugungen, die uns – auf vielen Ebenen ja durchaus erfolgreich – durch die letzten sechs Jahrzehnte geführt haben, gelten plötzlich nicht mehr. Oder um es noch komplexer zu machen: Sie könnten unter Umständen in der nahen Zukunft nicht mehr stimmen.
Wie wird das Reiseverhalten der Zukunft aussehen? Wie das Einkaufsverhalten? Welche Verhaltensänderungen wird der Kampf gegen dem Klimawandel erfordern und was sind die Auswirkungen auf mein Geschäftsmodell? Welche Verantwortung trage ich eigentlich als Unternehmen? Wie stelle ich das richtige Team sicher, wenn die Inflation oben bleibt, Lohn teurer wird und die verfügbaren Menschen weniger werden? Wie plane ich Produktion, wenn ich mich nicht mehr auf funktionierende globale Sourcing- und Herstellungsprozesse verlassen kann? Et cetera.
Die Notwendigkeit, sich neu erfinden zu müssen, ist allen klar, nur der Weg liegt vielfach noch im Nebel.
Beobachtung bei den Erfolgreichen
Was wir in den letzten Jahren wiederholt beobachten konnten: Am besten können die Unternehmen mit dieser Situation umgehen, die Strategie nicht mehr als statische Planvorgaben, sondern als dynamischen Prozess betrachten – d.h. fluide, kreativ, konstant in Veränderung entlang weniger großer Leitlinien und gesteuert über harte Daten und kritische KPIs.
Damit das funktioniert, werden zumeist drei Prinzipien verfolgt: Die Unternehmen managen ihre Strategie aktiv als integralen Bestandteil ihres Tagesgeschäfts. Sie entwickeln konkrete Handlungsanleitungen zur Implementierung. Und sie ermächtigen die Organisation, sich schnell, effektiv und leidenschaftlich in den Dienst der Strategie zu stellen – durch glaubhafte Vermittlung und relevante Einbindung. Wir bei Brainds nennen das Strategy Prototyping, kollaborative Stakeholder-Partizipation oder Experience-Blueprints, andere haben andere Tools. Die Grundlogik ist dieselbe. Wie auch die Konsequenz (zumindest was wir sehen und beobachten können): trotz Krisen zuversichtlicher und entspannter als viele andere Unternehmen, die wir treffen. Und wenn das kein guter Indikator ist, weiß ich es auch nicht.
